Rencontre avec Valentine Gernay

Valentine Gernay accompagne les dirigeants de PME dont l'organisation est devenue un frein. Pas un coaching. Pas une restructuration d'organigramme. Une intervention sur le système de décision et ce qui fait vraiment tenir une entreprise quand elle grandit. 8 questions pour comprendre son parcours et sa méthode.

1. Qu’est-ce qui vous a motivée à créer Assets Consulting ?

Tout est parti d'un cabinet de recrutement digital pour lequel je travaillais. Mes clients étaient des dirigeants de PME partout en France, et j'avais un poste d'observation privilégié : je voyais leurs vrais problèmes, pas ceux qu'ils formulaient dans un brief de recrutement.

Ce qu'ils cherchaient, c'était rarement juste un profil. C'était quelqu'un pour absorber ce qu'eux n'arrivaient plus à porter. Un manager qui déciderait enfin. Un directeur qui prendrait le relais. Mais recrutement après recrutement, le problème revenait. Parce que le problème était plus large. Je commençais à me sentir étroite dans ce rôle où je n'avais aucun impact sur les systèmes de décision.

C'est là que tout s'est cristallisé. J'avais une formation RH et Business Economics, de coaching systémique et une expérience de cadre dirigeante en PME et une lecture lecture différente des organisations, grâce à la pratique du sport de haut niveau.

J'ai décidé d'intervenir à la racine : pas sur les personnes, mais sur l'architecture de décision qui fait ou empêche une organisation de fonctionner sans son dirigeant au centre.

2. Quels sont les principaux défis que rencontrent vos clients?

Il y en a plusieurs et ce sont toujours sensiblement les mêmes. Au final, tout remonte au dirigeant: les décisions opérationnelles, les arbitrages entre équipes, les validations qui auraient pu être prises sans eux. Le dirigeant gère, régule, tel un funambule. Il ne dirige plus.

Derrière ce symptôme, il y a presque toujours la même cause : les périmètres ne sont pas clairs. On ne sait pas qui décide quoi, jusqu'à quel seuil, et quand on escalade. Dans ce flou, la décision cherche un ancrage et elle trouve toujours le dirigeant.

Au delà de la fatigue et du stress, ce flou a un coût réel. 30 à 50 % du temps managérial est absorbé par des décisions qui ne devraient pas remonter. C'est l'équivalent d'un poste cadre à temps plein qui est consacré à la re-décision. Et ça n'apparaît sur aucune ligne comptable. Et pendant ce temps-là, le stratégique, à où le dirigeant a une vraie valeur ajoutée, passe au second plan.

3. En quoi est-ce différent d'un COO fractional ?

Le COO fractional s'installe dans le système. Il prend des décisions à la place du dirigeant, gère l'opérationnel, devient lui-même un point de passage. C'est utile, cela soulage un temps, mais ça crée une nouvelle dépendance.

Mon intervention est différente dans son intention puisque je ne viens pas occuper un rôle, je viens rendre le rôle inutile. Mon objectif est que le système fonctionne sans moi et sans avoir besoin d'un profil externe en permanence.

Je reconfigure les règles du jeu, je transmets la lecture au dirigeant et à ses managers, puis je pars. Ce qui reste, c'est une organisation capable de décider seule. Pas un poste de plus à financer.

4. Votre définition d’une organisation efficace et optimisée?

Une organisation qui fonctionne, c'est une organisation où les décisions se prennent au bon niveau sans que le dirigeant soit systématiquement sollicité. Pas car qu'il a délégué et croisé les doigts, mais parce que les règles du jeu sont lisibles, les périmètres sont clairs, et les managers ont un cadre dans lequel ils peuvent décider.

C'est un système vivant, avec ses tensions et ses ajustements. Mais quand il est bien construit, la performance reprend ses lettres de noblesse et devient une conséquence et non un effort permanent.

5. Quels outils ou approches utilisez-vous pour accompagner vos clients?

J'interviens avec la méthode V.I.V.E., en quatre temps.

Vision : on clarifie ce qui n'est plus arbitrable. Le cap stratégique, les règles du jeu, ce que l'entreprise décide et pourquoi.

Interactions : on suit le flux réel des décisions. On identifie exactement où ça coince, où l'énergie se perd, pourquoi les arbitrages remontent toujours aux mêmes.

Vitalité : on reconstruit un cadre qui tient sans le dirigeant au centre. Solide. Capable d'absorber la pression sans se fissurer.

Élan : les nouveaux circuits s'ancrent dans le quotidien. Les managers décident. Le dirigeant dirige.

En pratique, un accompagnement dure 3 à 4 mois. Il mobilise le dirigeant et 2 à 4 managers clés, jamais toute l'entreprise. Les premières victoires sont visibles dès la semaine 3.

Je suis également formée à l'équicoaching, qui j'utilise dans le cadre de l'accompagnement pour générer des prises de conscience. A plusieurs reprises, j'ai pu constater à quel point cet outil peut être transformant sur les dynamiques relationnelles et les jeux de pouvoirs en entreprise.

6. Quelle réussite d’Assets Consulting vous rend la plus fière?

Assets Consulting est encore jeune, je ne vais pas prétendre le contraire. Mais les résultats sont déjà là.

Mon tout premier client était une PME de fabrication artisanale, en croissance rapide mais désordonnée. Processus flous, communication défaillante entre équipes, tensions internes qui montaient. Le dirigeant était partout et donc nulle part vraiment. Il m'a contactée avec une demande précise de structurer sans perdre l'agilité ni l'esprit d'équipe qui avaient fait sa réussite. Ils ont toujours un peu peur quand je parle de cadre que cela les étouffe. 

J'ai effectué un accompagnement de 2 mois sur cette entreprise, avec une approche systémique. A la fin de la mission il y avait déjà -40 % de sollicitations de moins qui remontaient au dirigeant, -30 % de tensions internes mesurées en réunion d'équipe et un dirigeant qui a récupéré l'équivalent d'une bonne demi-journée par semaine pour se consacrer à sa vision stratégique. Il m'a recommandé à d'autres entreprises passionnantes.

D'autres missions sont en cours, dans des secteurs différents, avec des profils de dirigeants différents. Les résultats intermédiaires sont significatifs, mais ces accompagnements ne sont pas terminés. Je préfère attendre la stabilisation avant d'en parler en détail. C'est une question d'honnêteté.

Ce que je peux dire, c'est que dans chaque cas, le point de départ est le même. Un dirigeant qui porte trop. Un système qui n'a pas été construit pour grandir. Et une organisation qui, une fois reconfigurée, surprend son propre dirigeant par ce dont elle est capable.

7. Pourquoi les dirigeants attendent aussi longtemps avant d'agir?

Le problème est invisible et n'apparaît sur aucun tableau de bord. Ce sont donc des fuites silencieuses. Saviez-vous par exemple qu'un salarié considéré comme désengagé coûte en moyenne 47% de son salaire brut annuel? Et lorsqu'on sait que 83% des salariés le sont, cela vous donne une idée de grandeur du chiffre. C'est une fuite de ressources énorme!

Souvent, le dirigeant sent que quelque chose coince, mais il ne sait pas exactement quoi ni où. Il recrute un manager de plus. Il forme ses équipes. Il délègue davantage. Et ça remonte quand même.

Tant que la cause n'est pas identifiée, les solutions restent des palliatifs. Ce qui coûte le plus cher, ce n'est pas d'intervenir. C'est de continuer ainsi.

8. Quels obstacles avez-vous rencontrés professionnellement et comment les avez-vous surmontés?

Le premier, c'est d'avoir construit mon regard dans des univers que personne n'associe spontanément au conseil en organisation: le monde du cheval de compétition. J'ai également eu de vraies expériences qui m'ont forgée tel qu'un post de cadre dans le secteur médico-social post-Covid ou encore un post où je gérais la logistique pour 12 pays dans une société de semences. Ce sont des contextes exigeants, sous pression, avec beaucoup de transversalité et où les méthodes classiques ne suffisent pas.

Dans le monde du cheval, j'ai appris à lire les signaux faibles et ce qui cède avant que ça casse. Un cheval dit "difficile" n'est pas un problème de caractère. C'est un système de communication qui n'a pas trouvé son cadre. C'est exactement ce que je retrouve aujourd'hui dans les organisations.

Dans le médico-social, j'ai piloté une mission de management de transition post-Covid dans un contexte humainement très tendu avec un manque de personnel, des contraintes légales lourdes, des équipes épuisées et la peur. L'enjeu n'était pas de tout résoudre. C'était d'identifier les 20 % d'actions qui allaient produire 80 % des effets, et de tenir le cap sans perdre la qualité de service. On y est arrivés.

Dans un système sous tension, la clarté vaut mieux que l'exhaustivité. C'est le principe sur lequel repose chacune de mes interventions aujourd'hui.

9. Qu'est-ce qui rend votre regard différent?

2 choses.

La première : j'ai été de l'autre côté. Cadre dirigeante en PME, dans des contextes tendus, avec de vraies décisions à prendre sous pression. Je sais ce que ça fait de tenir un système qui vacille.

La deuxième est moins conventionnelle : j'ai été cavalière de compétition, membre de l'équipe de Belgique. Le sport de haut niveau m'a appris à lire ce qui cède avant que ça casse, sur un cheval, dans une organisation, c'est la même lecture. Celle des signaux faibles, des tensions qui précèdent la rupture.

Aujourd'hui j'interviens comme architecte du système de décision auprès de dirigeants fondateurs et repreneurs entre 15 et 200 collaborateurs dont l'entreprise a grandi vite et dont la structure a suivi en retard.

Ceux qui sont prêts à changer les règles du jeu et pas juste les personnes. Je reconfigure avec le dirigeant et je lui transmets la lecture pour qu'il n'ait plus besoin de moi. 

10. Ce qu'on peut vous souhaiter pour la suite?

Que les dirigeants arrêtent de penser que c'est normal de porter autant. C'est peut-être l'obstacle le plus profond que je rencontre. Beaucoup ont intégré que l'épuisement décisionnel fait partie du métier de dirigeant. Ce n'est pas une fatalité.

Pour Assets Consulting, je veux construire une référence claire sur un sujet précis : la gouvernance décisionnelle des PME en croissance. Pas être le cabinet qui fait tout pour tout le monde, mais être celui qu'on appelle quand tout remonte encore, malgré les bons managers, malgré les efforts de délégation, malgré la bonne volonté de tous.

Et continuer à intervenir comme je le fais aujourd'hui dans le réel des organisations, avec les dirigeants et leurs équipes en reconstruisant quelque chose qui tient.

Ce qu'on peut me souhaiter ? Que les prochains dirigeants que j'accompagne repartent avec une organisation dont ils n'ont plus à être le pilier central. C'est la seule mesure qui compte pour moi et c'est ma modeste contribution pour un monde meilleur.